Call us now:
Drieluik: de eeuw van Reinhard Höhn.
In dit deel de slotbeschouwing over de Duitse managementdenker Reinhard Höhn (1904-2000).
Een driedelige serie over het leven, denken en de sociale context van de Duitse managementgoeroe Reinhard Höhn die van 1904 tot 2000 leefde. Met slotbeschouwing.
Slotbeschouwing
Continuïteit of discontinuïteit
Het is niet zo vreemd dat vanaf de jaren zeventig de vraag steeds terugkeerde of het Harzburgermodel van managen de nazi-ideologie in vermomming was. Is er wel of geen breuk in het leiderschapsdenken van Höhn? De vraag blijft en zal blijven intrigeren.
Kort ter recapitulatie: Bij Höhn laten zich drie perioden van denken onderscheiden. Zijn eerste periode is doordesemd met völkische opvattingen. Alles stond in het teken van de betekenis van de erkenning van het Duitse wezen voor de ontwikkeling van het Duitse volk in al zijn levensgebieden.
In zijn naziperiode paste hij deze ideeën toe op het Führerprinzip, de staat en het recht en legitimeerde hij de alleenheerschappij van Hitler. Die was zijns inziens de beste vertolker van de volksgeest en mocht daarom boven alle wetten staan.
Zijn laatste fase van denken behelst het Harzburgermodel voor bedrijven en overheidsorganisaties: een stelsel van praktische richtlijnen voor management en personeel. Deze blijven binnen het kader van een sociale markteconomie die opereert in een democratische rechtstaat.
Continuïteit
In zijn boek Gehorsam macht frei wil de Fransman Johann Chapoutot de continuïteitshypothese bewijzen: er is geen breuk in Höhns denken. Hij zet hem neer als de Mengele van het recht die na de oorlog ongestoord verder kon met zijn Harzburgermodel.
Je zou kunnen zeggen dat Höhn een soort Josef Mengele van de wet was, of in ieder geval zijn tegenhanger. Terwijl de een zijn vaardigheden en ambitie gebruikte om beestachtige experimenten op tweelingen uit te voeren, bedacht en analyseerde de ander juridische concepten om de Duitse gemeenschap te vernieuwen en Europa te reorganiseren1.
Waar ligt dan die continuïteit volgens Chapoutot? Hij bouwt zijn bewijs op lang drie lijnen.
1. Scharnhorn als rode draad
Chapoutot wijst op het belang van Scharnhorst voor Höhn. Die is de continue factor: ‘De lezer van het boek van Scharnhorst wordt vooral getroffen door de continuïteit van de ideeën, denkbeelden en voorkeuren uit de jaren dertig en veertig met die in de boeken van Höhn uit de jaren vijftig tot negentig over kwesties van geschiedenis en management2‘.
Diens belangrijkste les voor leiders was om je volgers niet op detailniveau aan te sturen (micromanagen) maar om ze doelen te geven en verder vrij te laten hoe ze deze gaan realiseren. Deze gedachte is Höhn in al zijn periodes trouw gebleven in zijn völkische, in zijn nazistische en zijn Harzburgerperiode.
Höhn zou, aldus Chapotout, gevonden hebben dat het Derde Rijk deze ideeën van Scharnhorn niet goed genoeg had geïmplementeerd, implicerend dat de Duitsers daardoor de oorlog verloren hadden3. Serieuze bronvermelding is niet aanwezig om deze bewering te staven. Ik heb geen quotes gevonden.
2. Praktijkgericht onderwijs
Höhn was in zijn hele loopbaan met Scharnhorn een voorstander van praktijkgericht onderwijs. Concreet nadenken over casestudies, je intuïtie gebruiken en je niet verliezen in abstrakte theorieën en regels. Het leven zelf met al zijn toevalligheden moest centraal staan4.
Dit doet Chapotout concluderen dat Höhn de principes van Scharnhorns oorlogsacademie voortzette in zijn Harzburgerakademie waar de ondernemers, managers en medewerkers voor de praktijk van de economische oorlogsvoering zou worden getraind.
Om de traditionele vijandigheid tegen onderwijs van het aristocratische officierskorps en zijn ideaal van “een ambachtelijk krijgerschap waarvan de routine van generatie op generatie werd overgeërfd door oefening” te bestrijden, was er onder Scharnhorst een oorlogsacademie opgericht – net zoals Höhn in 1956 een “Academie voor Leiders” oprichtte om hen kennis te laten maken met de praktijk van economische oorlogvoering.
3. Gemeenschap
Chapotout ziet nog een continuïteit in het denken van Höhn. deze zou zich altijd gekeerd hebben tegen de klassenstrijd, het heftige en ontwrichtende conflict tussen kapitaal en arbeid zowel in bedrijven als in de staat59. Dat deed hij in zijn völkische, in zijn nationaalsocialistische én in zijn Harzburgertijd. De gemeenschap was de oplossing voor dit conflict, eerst in de gedachte van het Germaanse Volk en later van het Bedrijf. De gemeenschap zou voor harmonie zorgen. Zoals Chapotout het zelf schrijft:
Hoewel het grote project van een nationaalsocialistische gemeenschap was weggevaagd door de nederlaag van 1945, bleef het mogelijk om een gemeenschappelijke harmonie te cultiveren tussen “leiderschap” en “volgelingen” in de “gemeenschap van productie en uitvoering” die het bedrijf vertegenwoordigde5.
Alles tezamen doet het Chapotout concluderen dat Höhn zich in zijn derde Harzburger periode niet had afgekeerd van de nazi-ideologie, ‘want er is geen waarneembare breuk tussen wat Höhn vóór 1945 in zijn toespraken en geschriften had bepleit en wat hij na 1956 onderwees, maar eerder een indrukwekkende continuïteit van zijn ideeën6‘.
Discontinuïteit
Het is een conclusie die anderen potsierlijk vinden en ik ook. Hij is gekunsteld, vooringenomen en over de top. Laat ik direct met de deur in huis vallen.
Geen racisme en antisemitisme
Ik ben in het naoorlogse werk van Höhn geen racisme en antisemitisme en Lebensraum tegengekomen. Zijn handleidingen voor bedrijven kunnen met geen mogelijkheid gezien worden als een bijdrage aan de voortzetting van een al dan niet verkapte politiek-morele nationaalsocialistische of völkische doctrine.
Sterker Chapotout concludeert dat zelf ook. Hij schrijft zelf dat Höhn ‘het blinde racisme van de jaren 30, het antisemitisme en het streven naar “Lebensraum” liet vallen7‘. Juist deze centrale leerstukken prolongeerde hij niet. Deze lijken me juist essentieel om van een continuïteit in zijn denken te spreken.
Managen met doelen geen nazistische uitvinding
Het managen met doelen is beslist geen nationaalsocialistische uitvinding. Al eerder en later ook elders kwamen dit soort benaderingen op. Zelfsturing in teams ontstond al vroeg in de 20e eeuw als tegenwicht tegen de ideeën van Taylor aan de andere kant van de oceaan, die minutieus het werk van arbeiders wilde vastleggen en voorschrijven. Tegelijk met Höhn ontwikkelde Peter Drucker, voor de nazi’s gevlucht, in Amerika zijn Management by objectives dat een vergelijkbare benadering had. Dan zou Drucker ook een nazi zijn geweest: onzin.
Praktijkgericht werken geen nationaalsocialistisch unicum
Het praktijkgerichte werken op de Harzburger Akademie is ook geen nationaalsocialistisch unicum. Op meerdere plekken op de wereld ontstonden business schools die naar een ander curriculum voor de elite zocht -minder abstract, academisch- en meer praktijkgericht en toegespitst op de unieke omstandigheden van organisatie en bedrijf. Dat Harzburg dit overnam in haar curricula past bij wat de Harvards en Enseads ook deden. Het feit dat koeien uiers hebben wil niet zeggen dat alle dieren met uiers koeien zijn.
Geen gemeenschap
Bovendien komt er in het latere werk van Höhn geen greintje völkische gemeenschap voor. Bij hem is alleen sprake van een bureaucratische organisatie met dito hark, een stijve hark, waarbij de rollen van zowel het management als die van het personeel in functiebeschrijvingen en protocollen was vastgelegd.
In de nazitijd was er een compleet ander model van leider en volgeling. Dat was veeleer personalistisch. De leider wist, voelde wat er nodig was en schreef dat voor aan zijn volgers als persoon tot persoon. De leider-volgerrelatie van na de oorlog is veel formalistischer ingebed in allerlei regels: dat zou juist een belangrijk punt van kritiek worden. De machinebureaucratie is geen kenmerk van een völkische gemeenschap.
Höhns betrokken bezorgdheid
Ik denk dus ook dat Chapotout grotelijks overdrijft. De verschillen tussen de vooroorlogse en naoorlogse Höhn zijn groter dan de overeenkomsten. Toch wijst hij op één ding dat mij bezighoudt en wel verwijst naar een continue factor bij Höhn.
De continuïteit van Höhn zit hem niet zozeer in de oplossingen, maar in wat Höhn zag als de grote uitdaging zowel in Weimar, als in het Derde Rijk, als in de Bondsrepubliek: de sociale vrede bewaren en de mensen verenigen in een gemeenschap. Dat was zijn concern, dat was zijn betrokken bezorgdheid.
Zijn eerste oplossing om uit de plek der moeite te komen was de völkische: de Duitsers onder één Duitse noemer brengen, namelijk die van de volksgemeenschap en uitsluiten wie er niet toe behoorde. De tweede de nationaalsocialistische, een radicalisering van de völkische: de raciale Duitsers verenigen in de nazistaat met Hitler als alleenheerser. En de derde de harmonie van kapitaal en arbeid, managers en medewerkers, in een bureaucratie waarin de leiding de besluiten neemt over het wat en de medewerker over het hoe.
Onder wisselend gesternte zocht Höhn steeds nieuwe uitwegen in wat hij in zijn lange leven zag als zijn grootste zorg: de disharmonie in een gespleten Duitsland.
Wat Chapotout vergat was het onderscheid maken tussen betrokken bezorgdheid en de uitwegen van Höhn. Er was mijns inziens continuïteit in de Höhns betrokken bezorgdheid maar niet in de oplossingen waar hij in zijn drie carrières voor stond. Het moge duidelijk zijn dat de nazi-oplossing veel infame en criminele gevolgen heeft gehad maar het Harzburgermodel niet. Ze zijn onvergelijkbaar.
Ergo
Alles overziend lijkt me de conclusie gewettigd dat de Harzburger Höhn meer van de nazi-ideoloog Höhn en de völkische Höhn verschilt dan overeenkomt en dat er van een wezenlijke breuk sprake is. Dit pleit hem niet vrij van de foute keuzes die hij óók gemaakt heeft.
De Alte Kameraden konden waarschijnlijk sneller omschakelen naar de nieuwe tijdgeest dan men zou verwachten. Höhn was daar geen uitzondering op. Opportunisme en overlevingsdrang zal de charmante, welbespraakte, slimme en streberige Reinhard Höhn ook wel niet vreemd zijn geweest. Hoe hij echt gedacht heeft over zijn völkische en nazistische leven zullen we nooit te weten komen.
Joep Schrijvers
Berlijn 2024
- Chapoutot, Johann. Gehorsam macht frei: eine kurze Geschichte des Managements – von Hitler bis heute. Vertaald door Clemens Klünemann. Berlin: Propyläen, 2021.
p.70 ↩︎ - Chapoutot, Johann. Gehorsam macht frei: eine kurze Geschichte des Managements – von Hitler bis heute. Vertaald door Clemens Klünemann. Berlin: Propyläen, 2021.
p.85 ↩︎ - Chapoutot, Johann. Gehorsam macht frei: eine kurze Geschichte des Managements – von Hitler bis heute. Vertaald door Clemens Klünemann. Berlin: Propyläen, 2021.
p.89 ↩︎ - Chapoutot, Johann. Gehorsam macht frei: eine kurze Geschichte des Managements – von Hitler bis heute. Vertaald door Clemens Klünemann. Berlin: Propyläen, 2021.
p.92 ↩︎ - Chapoutot, Johann. Gehorsam macht frei: eine kurze Geschichte des Managements – von Hitler bis heute. Vertaald door Clemens Klünemann. Berlin: Propyläen, 2021.
p.101 ↩︎ - Chapoutot, Johann. Gehorsam macht frei: eine kurze Geschichte des Managements – von Hitler bis heute. Vertaald door Clemens Klünemann. Berlin: Propyläen, 2021.
p.102 ↩︎ - Chapoutot, Johann. Gehorsam macht frei: eine kurze Geschichte des Managements – von Hitler bis heute. Vertaald door Clemens Klünemann. Berlin: Propyläen, 2021.
p.84 ↩︎