Call us now:
Drieluik: de eeuw van Reinhard Höhn.
In dit derde en laatste deel de naoorlogse jaren van de Duitse managementdenker Reinhard Höhn (1904-2000).
Een driedelige serie over het leven, denken en de sociale context van de Duitse managementgoeroe Reinhard Höhn die van 1904 tot 2000 leefde. Met slotbeschouwing.
Deel 3. Höhn als managementgoeroe
Ondergedoken in Lippstadt als Heilpraktiker
Het was Höhn inmiddels duidelijk geworden dat het einde van het Derde Rijk en de val van Hitler nabij was. De geallieerden in het westen en de Russen vanuit het oosten naderden Berlijn. De planmatige Höhn had zijn knopen geteld en alles voorbereid om met zijn gezin onder de radar te gaan.
Naar eigen zeggen verliet hij Berlijn op 4 april 1945, hoewel het waarschijnlijker is dat het twee weken later was1 en deed dat met een valse identiteit als Rudolf Haeberlein2 . Zijn vrouw had inmiddels elk belastend materiaal vernietigd behalve haar mans manuscripten.
Höhn zelf kon in Lippstadt onderduiken in een villa van een oudere dame die bekend stond als Heilpraktiker en Tarotkaartenlegger. Van haar leerde hij de praktijk van handen opleggen. In september herenigde het gezin zich en vond het een groot onderkomen, dat tenminste op stand was, aldus mevrouw Höhn3. Hij begon zijn eigen heilpraktijk en werd er succesvol in. Hij deed examen en werd lid van de beroepsvereniging.
Alte Kameraden
Ondertussen zocht Höhn voorzichtig contact met de Alte kameraden. Wie leefden er nog? Waren ze te vertrouwen en wie waren er nuttig voor hem? De opportunist Höhn was misschien van kleur aan het verschieten maar de stof bleef dezelfde.
Een van zijn zorgen was hoe hij soepeltjes door het denazificatieproces kon komen. Menigeen was voor een rechtbank verschenen en had zijn of haar straf niet ontlopen. Neurenberg had inmiddels plaatsgevonden. Duitsland was er klaar mee, wilde met een schone lei beginnen en stopte vanaf 1949 de denazificatieprocessen.
In 1950 ging Höhn voorzichtig polsen bij bekenden van vroeger of het beëindigen van die denazificatieprocessen ook voor hem gold. Dat bleek het geval te zijn. Hij kon profiteren van de nieuwe amnestieregels en kon daardoor onder zijn eigen naam formeel en niet meer als illegaal deel uitmaken van de verse Bondsrepubliek. Vanaf dat moment kon hij de draad weer oppakken en hij deed dat als… militair historicus.
Herstart op een militair congres
Via via kreeg hij in 1951 een uitnodiging om op een militair-historisch congres te spreken. Hij greep die kans aan omdat hij zijn blazoen ermee kon zuiveren. Helemaal vreemd is het niet dat Höhn terugkeert naar militaire geschiedenis. Al voor de oorlog had hij zich ermee bezig gehouden. De lezing die hij toen gaf zou grote gevolgen hebben voor de managementopleidingen van Duitsland.
Op het congres beantwoordde Höhn de vraag aan wat voor officieren Duitsland behoefte had wanneer het tot een nieuw leger zou komen, geen nationaal leger maar een Europees. Hij kon voor de beantwoording niet teruggrijpen op het recente verleden en de eigen tijd: het Derde Rijk was een no-go, de Weimar-republiek was niet bepaald een lichtend voorbeeld en de jonge Bondsrepubliek had nog geen geloofsbrieven.
Legerhervormer Scharnhorst als inspirator
Daarom greep Höhn terug op het profiel van de Duitse officier van de 19e eeuw zoals dat ontstaan was onder invloed van de legerhervormer, de Pruisische generaal en politicus, Scharnhorst (1755-1813).
Wat Höhn oppakt zijn de vernieuwingen die Scharnhorst doorvoerde in het leger van toen. Het Pruisische leger had schrikbarend verloren van Napoleon en vroeg zich af hoe dat had kunnen gebeuren. Scharnhorn wees de starheid van de minutieuze, hierarchische bevelshuishouding aan. In onze tijd zouden we zeggen dat het Pruisische leger aan micromanagement leed.
Van bevelstaktiek naar opdrachtstaktiek
De Fransen, aldus Scharnhorst, deden het beter, omdat hun officieren weliswaar de oorlogsdoelen voorschreven, maar dat zij het aan de soldaten en de sergeanten zelf overlieten hoe deze te bereiken. Die hadden immers een veel beter zicht op wat er operationeel op het slagveld fysiek, moreel en logistiek aan de orde was. Kortom, het Pruisische leger moest meer agile worden.
De nieuwe officieren van toen moesten geschoold worden in samenwerken, delegeren en het ‘voetvolk’ serieus nemen, aldus Scharnhorn. De soldaat, de medewerker, kon opeens zelf nadenken en besluiten nemen, deftig gezegd: verantwoording dragen. De ouderwetse, Pruisische bevelstaktiek moest vervangen worden door de Franse opdrachtstaktiek (Auftragstaktik). De leider bepaalt het wat en de ondergeschikten het hoe.
Goud in handen
Met deze lezing waarin Höhn teruggreep op een vorm van leiderschap die het Befehl ist Befehl passeerde, kreeg hij goud in handen. Zijn ideeën vonden weerklank en zouden niet lang erna doorwerken in de nieuwe leiderschapsopleidingen van de nog jonge Bondsrepubliek
In 1952 kreeg Höhn een aanstelling bij de Volkswirtschaftlichen Gesellschaft in Hamburg. Dit genootschap, in 1946 door ondernemers als denktank opgericht, had het bevorderen van een sociale markteconomie ten doel. Hierin zouden medewerkers niet langer gezien worden als willoze wezens, objecten, maar als participerende actoren, subjecten. Iedereen kon en moest zichzelf ontwikkelen, meedenken én meedoen.
De Engelse bezettingsmacht steunde dit initiatief volledig omdat het een open, democratische samenleving naderbij zou brengen4. De nazi-ideoloog Höhn was van kleur verschoten en bruikbaar.
Herbert Ahrens beeldarchief – Bad Harzburg Stiftung
Nieuwe tijdgeest
Het initiatief ging ook cursussen verzorgen in de sfeer van de nieuwe tijdgeest, waarin de interactie tussen leidinggevenden en medewerkers centraal kwam te staan.
Het veranderde zijn naam in Deutsche Volkswirtschaftliche Gesellschaft (DVG) en werd een instituut voor iedereen: medewerkers, leidinggevenden, aankomende managers, docenten, wetenschappers en ook vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers wisten hun weg erheen te vinden.
Höhns nieuwe baan
En al heel snel, als spin in het het web, zat daar de nieuwe directeur, lid van het bestuur van de jonge vereniging, de man die in de Jungdeutsche Orde als een komeet ging evenals bij de nazi’s, niemand minder dan… Reinhard Höhn. Zijn welbespraaktheid, charme, overtuigingskracht én zijn goede netwerk uit een ander verleden hadden hem daar gebracht5.
Zijn inburgering in het nieuwe, naoorlogse Duitsland was voltooid. Hij ging direct ongeveer 2000 DM per maand verdienen en een van de eerste aankopen was een nieuwe auto. De lijn van de gegoede middenklasse uit nazitijd was ook weer opgepakt. Mevrouw Höhn kon tevreden zijn.
Harzburger Akademie
De hoeveelheid opleidingen en seminars van de DVG groeide en de behoefte ontstond om een vaste stek hiervoor te vinden. Het grote voorbeeld was de Harvard Business School net zoals deze in dezelfde tijd de inspiratiebron was voor Frankrijk dat in 1957 bij Parijs INSEAD oprichtte6.
De nieuwe campus kwam in Bad Harzburg in de Harz. Een prachtige plek met een station omringd door bergen maar wel overal vandaan. Dat laatste was juist de reden waarom die juist hier kwam, vanwege de subsidiegelden van overheidswege7. Die wilde meer reuring in de regio’s.
Snelle groei
In 1956 ging de Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft officieel van start met als prille directeur, Reinhard Höhn.
De nieuwe Akademie groeide snel. In het eerste jaar waren er 19 seminars, een jaar later 39 en in 1961 305. Het aantal aanvragen voor opleidingen steeg in twee jaar van 37 (1955) naar 107 (1957). In 1969 had de Akademie 90 docenten en 80 medewerkers in de ondersteuning. Er kwam een nieuwe Akademie bij voor afstandsonderwijs, een afdeling voor gezond blijven en persoonlijke ontwikkeling. De meeste deelnemers kwamen uit het lager en midden management (80 procent), maar ook het hoger kader wist de weg naar Bad Harzburg te vinden8.
Herbert Ahrens beeldarchief – Bad Harzburg Stiftung
Rechtszaak naziverleden
Het was een misrekening dat Höhn dacht dat hij aan de denazificatieprocessen ontsnapt was. Al vanaf 1951 onderzocht een speciale rechtbank voor naziverledens, de Spruchkammer in Berlijn, zijn naziverleden. Daar moest vastgesteld worden wat zijn betrokkenheid bij de nazi’s was geweest, in welke categorie van ernst en misdadigheid hij zou komen te vallen en welke straf hij zou krijgen. In 1958 kreeg dit proces een ontknoping.
Geldstraf
Op 9 augustus 1958 kreeg Höhn een geldstraf opgelegd van 12.000 DM, dat drie jaar later, in 1961, definitief gemaakt werd9.
De rechtbank was tot de conclusie gekomen dat gegeven zijn snelle carrière in de nazi-geledingen hij bijzonder politiek-actief was geweest bij de nazi’s en dat Höhn in de categorie ‘hoofdschuldigen’ viel.
Een directe betrokkenheid bij geweld kon niet bewezen worden, wel werd hem verweten jonge rechtenstudenten te hebben opgeleid in het nazigedachtegoed en een totalitaire theorie ontwikkeld te hebben over de rol van het recht en de wetten in de nazistaat.
Als verzachtende omstandigheid zag de rechtbank de hulp die hij had verleend aan personen die in gevaar waren gekomen door het doen en laten van de nazi’s.
Het bestuur van de Deutschen Volkswirtschaftlichen Gesellschaft week niet en schreef in augustus 1958 een brief aan klanten en vrienden, dat zij volkomen achter Reinhard Höhn stond10. Ook de nieuwe Akademie bleef hem steunen.
Harzburger model van management
In zijn derde carrière als directeur van de Harzburger Akademie werkt Höhn zijn leiderschapsconcept verder uit in een flink aantal boeken, alleen of met zijn naaste collega Gisela Böhme. Het zou bekend worden als het Harzburger model van management.
Führungsbrevier der Wirtschaft
In zijn Führungsbrevier der Wirtschaft, dat in 1966 verscheen en meerdere en ook gewijzigde drukken zou kennen valt Höhn direct met de deur in huis. Zijn leiderschapsconcept is anders dan al het andere ervoor en past heel goed bij de nieuwe tijd. Het zou zijn grote bestseller worden: een Duits managementboek.
Ik waarschuw maar vast dat wie wil lezen of Höhn afstand neemt van zijn eigen völkisch-nazistische leiderschapsopvattingen bedrogen uitkomt. Hij rept er met geen woord over. Hij zou nooit reflecteren op zijn twee eerdere carrières als völkische en als nazistische ideoloog.
Zijn brevier gaat over de tijd dat er nog autoritaire vorsten waren, heerszuchtige fabriekseigenaren, drammerige officieren voor wie gold dat zij de hoogste macht hadden omdat zij de meeste wijsheid hadden en daarom hun onderdanen en ondergeschikten naar believen gedetailleerde opdrachten mochten en moesten geven.
Ook de werkplaatsmeesters, die tegenwoordig in Nederland geprezen worden in het Rijnlandse, ambachtelijke denken, komen er bij hem niet goed vanaf. Die denken alleen maar dat ze God zelve zijn omdat ze de meeste kennis van zaken zouden hebben. Niet dus. Ze zijn geen haar beter dan al de absolute monarchen met hun autoritaire, patriarchale leiderschapsstijl11. Wie enige illusie koestert over het Rijnlandse model van leidinggeven, wie meester-gezelverhouding ophemelt, vindt weinig, of beter gezegd, geen enkele steun bij Höhn.
Die tijd van absoluut-patriarchaal leiderschap, die is voorbij, leert de Höhn de managers van zijn tijd. De wereld is veel complexer geworden. Alle bedrijven opereren in een concurrerende wereld waarin alleen de beste, dat wil zeggen, de meest slimme, er met de buit vandoor gaat.
De baas kan niet alles meer weten en heeft niet alle wijsheid langer meer in pacht, Die strijd wordt alleen gewonnen wanneer de medewerkers zeggenschap krijgen in de bedrijfsvoering, niet bij het formuleren van de doelen, maar in het hoe. Wat bedrijven nodig hebben is een coöperatieve leiderschapsstijl. Höhn is Scharnhorst geworden.
Elk bedrijf concurreert tegenwoordig – en de bedrijfsleiding moet zich hiervan bewust zijn – niet alleen met de kwaliteit van zijn producten. Elke voorsprong die hier bestaat, wordt snel ingehaald.
Het concurreert met de prestaties van zijn organisatie, het succesvolle management van zijn werknemers op alle niveaus en de daaruit voortvloeiende mobilisatie van intelligentie. Leiderschap samen met medewerkers wijst de weg12.
.
Cooperatief leiderschap
In al zijn boeken, in alle trainingen en seminars van de Harzburgerakademie staat de coöperatieve leiderschapsstijl centraal. De leiding bepaalt de doelen, waar medewerkers best input voor mogen leveren, maar de baas bepaalt ze. De medewerkers hebben de zeggenschap over de manier waarop de doelen bereikt worden: het hoe. Managers moeten vanaf nu met hun mensen gaan praten en ze loslaten. Micromanagement is uit den boze: geen bevelshuishouding meer. Voor menig manager getraind in de autoritaire stijl van bevelen en gehoorzamen zal dat nog een flinke kluif worden, erkent ook Höhn.
Höhn, inmiddels een liefhebber van lijstjes geworden, komt dan met het profiel van de coöperatieve leider:
In het kader van een coöperatieve managementstijl omvat de leiderschapsrol van de manager de volgende functies:
- doelen stellen en instructies geven, waarbij de medewerker betrokken moet zijn bij het proces van doelen stellen en instructies geven, d.w.z. advies geven voordat de leidinggevende een beslissing neemt;
- de medewerker in staat stellen zelfstandig te handelen en te beslissen binnen deze doelstelling;
- de medewerker op passende wijze informeren;
- coördineren waar coördinatie nodig is
- steekproeven en prestatiebeoordelingen uitvoeren om te bepalen of de medewerker zijn professionele en leidinggevende taken naar behoren vervult;
- de medewerker aanmoedigen;
- zich als leidinggevende zodanig gedragen dat de medewerker gemotiveerd is13.
Wie denkt dit lijkt wel erg op ons projectmanagement, management by objectives en agile zit er niet ver naast. Toch is er wel een groot verschil met de latere (Amerikaanse) methoden die ook in Duitsland populair zouden worden.
Bij Höhn blijft de eigen verantwoordelijkheden beperkt tot wat er in de functieomschrijving van de medewerker staat. Die mag niet buiten die kaders gaan.14. Dat geldt trouwens ook voor het leidinggevende kader. Latere managementmethoden trekken veel wijdere grenzen, eerder in rollen en vaardigheden.
Herbert Ahrens beeldarchief – Bad Harzburg Stiftung
Maar om dit leiderschapsprofiel nu schokkend te noemen, nee, dat krijg ik niet voor elkaar. Hier spreekt een technocraat, geen nazi-ideoloog meer met gemeenschapwezens en autocratische Führer.
Het samenspel van manager en medewerker vraagt om een goede communicatie van beide en dat vraagt om goede trainingen. Maar, zo erkent hij, er moet natuurlijk ook weer niet al te veel gekletst worden. Dat leidt tot niks.
Handel en beslis zelfstandig binnen je competenties en praat alleen met elkaar als dat nodig blijkt voor de taak15.
Leiderschap is te leren
De naoorlogse Höhn moet niets meer hebben van de natuurlijke, völkische leider die precies aanvoelt wat een gemeenschap nodig heeft. Wie leiderschap ziet als een kunst die niet te leren valt komt terecht in het rijk van intuïtie en mystiek. En heb je het dan ook nog over charisma ‘dan heb je de bodem van de realiteit definitief verlaten16‘. Zo denkt Höhn er nu over.
Nee, hij wil zich niet in de hogere sferen begeven, maar down to earth blijven. De praktijk van alledag, van de lagere en midden managers, van de kleine bestuurders, om hen gaat het. De leiderschapsvaardigheden die zij nodig hebben kan iedereen verwerven die van goede wil is en er de kans toe krijgt.
Linkse aanval: Höhn opnieuw controversieel
En dan valt de bom en bezoekt de boze fee het feestje:
In december 1971 publiceert de journalist Bernt Engelmann in het nieuw-linkse tijdschrift Vorwärts het artikel Schmiede der Elite: Wo bossen kommandieren lernen (Smederij van de elite: Waar bazen leren commanderen)17. Het zou de derde carrière van Reinhard Höhn doen uitdoven en mede van invloed zijn op de langzame dood van zijn Harzburger Akademie.
Engelmann haalt flink uit. Hij fulmineert tegen Höhns vooraanstaande medewerkers, alte kameraden nauw betrokken bij de massamoorden van Hitler.
De Harzburg Academie, die werd gefinancierd met publieke middelen en erkend werd als een ‘non-profit’ organisatie, had talloze andere mensen in dienst die ooit bij de SS en SD hadden gewerkt – niet als ‘must-be-Nazi’s’ en meelopers, maar als prominente begunstigden en gewetenloze bureaucriminelen die hun naziverleden nog lang niet hadden losgelaten18.
Tegelijkertijd geeft hij de regering ervan langs omdat zij officieren en onderofficieren van de Bundeswehr in Bad Harzburg laten opleiden. Het is onbestaanbaar dat deze functionarissen op de academie van een SS-professor worden opgeleid! Ook het Nederlandse Vrije Volk doet er kond van.
De overlever Höhn, inmiddels 67, probeert te redden wat er te redden valt en bereidt een rondschrijven voor net als dertien jaar eerder waarin hij zijn rol in nazi-Duitsland downplayed. Zijn Akademie doet iets vergelijkbaars, het is alle hens aan dek. Hij geeft interviews, mobiliseert vriendjes. Enkele sociaaldemocraten steunen hem. Strijdlustig gaat hij door. Er komt een kort geding diedatde journalist Engelmann verloor. Höhn vroeg om redactionele kolommen in diens linkse blad voor een tegenstuk. Hij kreeg het, waarop weer een reactie van Engelmann kwam.
Herbert Ahrens beeldarchief – Bad Harzburg Stiftung
Ophef wordt orkaan
De ophef werd een orkaan en verspreidde zich steeds verder. Andere kranten pikten het op. Er kwamen vragen in de Bondsdag19. Zelfd de Oost-Duitsers kwamen op de bok en spanden de ophef voor hun eigen socialistische karretjes. Er zou nooit sprake kunnen zijn, aldus de communisten, van een hereniging met de kapitalisten van het Westen als dat nog zo door en door fascistisch is.
Helmut Schmidt, toen minister van defensie, verordonneerde een onderzoek. Het einde van het liedje? Defensie zou geen officieren meer sturen naar de Akademie.
Ook in het bestuur van de Akademie ging het rommelen en werd de vraag gesteld of Höhn niet al te zeer beschadigd en nog wel houdbaar was. Höhn zelf dacht daar heel anders over. Inmiddels 68 jaar oud piekerde hij er niet over te vertrekken, zelfs nu hij grote reputatieschade had opgelopen en niet iedereen meer achter hem stond.
De glans was weg, niet alleen van hem maar ook van zijn Harzburger Akademie.
De langzame dood van de Harzburger Akademie
De Harzburger Akademie kon direct de gevolgen merken van de ‘affaire Höhn’: De aantallen cursisten namen af en dus ook de inkomsten. Toch was dit niet de enige reden van de langzame dood.
In de hele opleidingsbranche was de klad gekomen. Het Wirtschaftwunder, de optimistische jaren zestig waren voorbij, en een economische crisis was zich aan het ontwikkelen. De vraag naar managementopleidingen nam af.
Daarbij kwam dat ook de aanbodkant aan het veranderen was. Er kwamen nieuwe aanbieders op de markt, met name universiteiten zagen hun kans schoon en kwamen met het nieuwste van het nieuwste: op Amerikaanse leest geschoeide cursussen met management by objectives, motiverend leiderschap en aandacht voor de sociale psychologie. Het moest horizontaler, nog menselijker, nog flexibeler. De Harzburger Akademie had haar beste tijd gehad…
Wetenschappelijke kritiek op het model
Höhn moest zich in toenemende mate kritiek zowel uit de praktijk als uit de theorie op zijn Harzburger model laten welgevallen, wat hij overigens niet deed20. Hij was een bijtertje, altijd geweest, en vocht met verweerstukken terug. Weer.
De jonge wetenschapper Richard Guserl van 27 en zijn leermeester, de hoogleraar Michael Hofmann, verbonden aan de universiteit van Linz in Oostenrijk, gingen uitzoeken hoe de invoering van het Harzburger model, hoe coöperatief leiderschap in de praktijk uitpakte: was er een kloof tussen droom en daad?21 .
In 1972 verscheen hun boek Das Harzburger Modell met de onheilspellende ondertitel Idee und Wirklichkeit und Alternative zum Harzburger Modell. Tegelijkertijd zochten ze de openbaarheid in het managementtijdschrift Manager Magazine. Dan gaat het hard.
De bevindingen waren ontluisterend. Want hoe beperkt generaliseerbaar het onderzoek ook was – van maar 30 organisaties was informatie opgevraagd en 13 daarvan werden nader empirisch onderzocht – de conclusie was dat het Harzburgermodel ernstige tekortkomingen had in de praktijk22.
Managers en werknemers vertoonden geen gedragsveranderingen. Het model liet zich niet goed in praktijk brengen in tegenstelling tot wat Höhn beweerde. Zijn model hield zich niet of nauwelijks bezig met concrete mensen, hun gedachten, hun gedoe23.
De kritiek is fnuikend. Höhns model maakte medewerkers feitelijk monddood en leidde tot meer blauwdruk denken, functieprofielen en organisatierichtlijnen: tot ongewenste starheid. Zijn idee van coöperatief leiderschap was een open deur, abstract, dat volstrekt niet inspeelde op de unieke situatie, de bijzonderheden van een organisatie.
Toch stuitten de onderzoekers niet alleen op negatieve uitwerkingen van Höhn leiderschapsmodel. Ze hadden ook wat positieve punten te melden zoals de transparantie, de coöperatieve interactie tussen leider en volgers en de decentralisatie van beslissingen24.
De uiteindelijke conclusie van de onderzoekers was dat het Harzburgermodel niet praktisch was en dat een meer open, flexibele leiderschap stijl nodig was en moest worden ingebed in de voor die tijd moderne participatieve aanpakken van organisatieontwikkeling.
De boot gemist
Er zouden na de ‘affaire’ nog vaker uit linkse hoek verwijten komen. Höhns Akademie was niet alleen conservatief-reactionair, maar ook medewerkersvijandig en antidemocratisch. Ook vakbonden met wie hij eerder een goed contact had keerden zich van de Akademie af. De nieuwe ‘klassenstrijd’ van de jaren zestig en zeventig was in volle gang.
Er was meer behoefte ontstaan aan meer democratisch leiderschap, meer wendbaarheid, minder starheid. Het lukte de Akademie niet meer.
Daarbij kwam het verwijt aan Höhn dat hij de kwaliteiten ontbeerde om een moderne ondernemer te zijn, zakelijk en flexibel. Hij had steeds geweigerd om de Akademie aan een jongere generatie over te dragen. Hij wilde zijn levenswerk niet kaputtmachen25.
Het gevolg was dat het imago van de school en de man er niet beter op werd. Steeds meer deelnemers bleven weg en er kwamen grote financiële problemen. De school moest zich reorganiseren wat uiteindelijk leidde tot een splitsing van bedrijfsonderdelen en de verkoop ervan. De klassikale opleidingen en het afstandsonderwijs gingen uit elkaar.
En Höhn?
Höhn bleef tot op hoge leeftijd actief met het uitwerken van zijn model in publicaties en verhuurde zich als docent aan de verschillende onderdelen van wat er van zijn toenmalige Akademie nog over was. Hij trouwde als weduwnaar met zijn voormalige medewerker en co-auteur Gisela Böhme. Samen waren zij nog regelmatig docent aan verschillende businessscholen in Rusland, waar zij hun Harzburger model introduceerden.
Op zijn 95e verjaardag was er nog in Bad Harzburg voor hem een grote receptie en buffet. Verguisd, afgefakkeld, opgekrabbeld, uitgedoofd stond de völkische rechtsgeleerde, de nazi-ideoloog, de naoorloogse managementopleider nog eenmaal in de schijnwerpers26. Hij was de man van het Harzburger model: 600.000 managers opgeleid, meer dan 100 boeken geschreven en nooit teruggeblikt op zijn nazi-verleden27.
Een jaar later, op 14 mei 2000, overleed hij aan hersenfalen en kwam er een einde aan de eeuw van Reinhard Hohn.
Van de Akademie in Bad Harzburg is niets meer over. De cursisten hebben de stad verlaten net als hun opleiders. Wandelaars keren bezweet terug van hun tocht door de bergen van de Harz. IJssalons doen goede zaken. Niets herinnert meer aan de man van de drie carrières, op een bronzenplaat na bij een definitief gesloten poort.
Noten
- Müller, Alexander O. Reinhard Höhn: ein Leben zwischen Kontinuität und Neubeginn. Biographische Studien zum 20. Jahrhundert, Bd. 6. Berlin: Be.bra Wissenschaft Verlag, 2019. p.115 ↩︎
- Chapoutot, Johann. Gehorsam macht frei: eine kurze Geschichte des Managements – von Hitler bis heute. Vertaald door Clemens Klünemann. Berlin: Propyläen, 2021. p.76 ↩︎
- Müller, Alexander O. Reinhard Höhn: ein Leben zwischen Kontinuität und Neubeginn. Biographische Studien zum 20. Jahrhundert, Bd. 6. Berlin: Be.bra Wissenschaft Verlag, 2019. p.116 ↩︎
- Müller, Alexander O. Reinhard Höhn: ein Leben zwischen Kontinuität und Neubeginn. Biographische Studien zum 20. Jahrhundert, Bd. 6. Berlin: Be.bra Wissenschaft Verlag, 2019. p.128 ↩︎
- Müller, Alexander O. Reinhard Höhn: ein Leben zwischen Kontinuität und Neubeginn. Biographische Studien zum 20. Jahrhundert, Bd. 6. Berlin: Be.bra Wissenschaft Verlag, 2019. p.12 ↩︎
- Chapoutot, Johann. Gehorsam macht frei: eine kurze Geschichte des Managements – von Hitler bis heute. Vertaald door Clemens Klünemann. Berlin: Propyläen, 2021. p.79. ↩︎
- Müller, Alexander O. Reinhard Höhn: ein Leben zwischen Kontinuität und Neubeginn. Biographische Studien zum 20. Jahrhundert, Bd. 6. Berlin: Be.bra Wissenschaft Verlag, 2019. p.130 ↩︎
- Müller, Alexander O. Reinhard Höhn: ein Leben zwischen Kontinuität und Neubeginn. Biographische Studien zum 20. Jahrhundert, Bd. 6. Berlin: Be.bra Wissenschaft Verlag, 2019. p.138 ↩︎
- Müller, Alexander O. Reinhard Höhn: ein Leben zwischen Kontinuität und Neubeginn. Biographische Studien zum 20. Jahrhundert, Bd. 6. Berlin: Be.bra Wissenschaft Verlag, 2019. p.152, 158 e.v. ↩︎
- Müller, Alexander O. Reinhard Höhn: ein Leben zwischen Kontinuität und Neubeginn. Biographische Studien zum 20. Jahrhundert, Bd. 6. Berlin: Be.bra Wissenschaft Verlag, 2019. p 156 ↩︎
- Höhn, Reinhard. Führungsbrevier der Wirtschaft. Menschenführung und Betriebsorganisation 6. Bad Harzburg: Verl. WWT, 1966. p.3. ↩︎
- Höhn, Reinhard. Führungsbrevier der Wirtschaft. Menschenführung und Betriebsorganisation 6. Bad Harzburg: Verl. WWT, 1966. p.8 ↩︎
- Höhn, Reinhard. Das tägliche Brot des Managements: Orientierungshilfen zur erfolgreichen Führung u. Organisation. 3., Völlig neubearb. u. erg. Aufl. Menschenführung und Betriebsorganisation 18. Bad Harzburg: Verl. WWT, 1985. p.105.
↩︎ - Höhn, Reinhard. Das tägliche Brot des Managements: Orientierungshilfen zur erfolgreichen Führung u. Organisation. 3., Völlig neubearb. u. erg. Aufl. Menschenführung und Betriebsorganisation 18. Bad Harzburg: Verl. WWT, 1985. p.15. ↩︎
- Höhn, Reinhard. Das tägliche Brot des Managements: Orientierungshilfen zur erfolgreichen Führung u. Organisation. 3., Völlig neubearb. u. erg. Aufl. Menschenführung und Betriebsorganisation 18. Bad Harzburg: Verl. WWT, 1985. p.53 ↩︎
- Höhn, Reinhard. Das tägliche Brot des Managements: Orientierungshilfen zur erfolgreichen Führung u. Organisation. 3., Völlig neubearb. u. erg. Aufl. Menschenführung und Betriebsorganisation 18. Bad Harzburg: Verl. WWT, 1985. p.103 ↩︎
- Engelmann, Bernt. ‘Schmiede der Eilte: Wo Bosse kommandieren lernen’. Vorwärts, 9 december 1971 p.19.
Schmid, Daniel C. ‘«Quo vadis, Homo harzburgensis?»: Aufstieg und Niedergang des «Harzburger Modells»’. Zeitschrift für Unternehmensgeschichte 59, nr. 1 (1 april 2014) p: 73-98. p.87 https://doi.org/10.1515/zug-2014-0105. ↩︎ - Müller, Alexander O. Reinhard Höhn: ein Leben zwischen Kontinuität und Neubeginn. Biographische Studien zum 20. Jahrhundert, Bd. 6. Berlin: Be.bra Wissenschaft Verlag, 2019. p.206 ↩︎
- Müller, Alexander O. Reinhard Höhn: ein Leben zwischen Kontinuität und Neubeginn. Biographische Studien zum 20. Jahrhundert, Bd. 6. Berlin: Be.bra Wissenschaft Verlag, 2019.p. 209 ↩︎
- Jenss, Johannes. Die ‘Volksgemeinschaft’ als Rechtsbegriff: die Staatsrechtslehre Reinhard Höhns (1904-2000) im Nationalsozialismus. Rechtshistorische Reihe; Bd. 475; Band 475. Frankfurt am Main: PL Academic Research, 2017. p. 201 ↩︎
- Guserl, Richard, en Michael Hofmann. Das Harzburger Modell – Idee und Wirklichkeil und Alternative zum Harzburger Modell. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1976. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91733-1. ↩︎
- Guserl, Richard, en Michael Hofmann. Das Harzburger Modell – Idee und Wirklichkeil und Alternative zum Harzburger Modell. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1976. p.234 ↩︎
- Guserl, Richard, en Michael Hofmann. Das Harzburger Modell – Idee und Wirklichkeil und Alternative zum Harzburger Modell. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1976. p.236 ↩︎
- Guserl, Richard, en Michael Hofmann. Das Harzburger Modell – Idee und Wirklichkeil und Alternative zum Harzburger Modell. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1976. p.250 ↩︎
- Jenss, Johannes. Die ‘Volksgemeinschaft’ als Rechtsbegriff: die Staatsrechtslehre Reinhard Höhns (1904-2000) im Nationalsozialismus. Rechtshistorische Reihe; Bd. 475; Band 475. Frankfurt am Main: PL Academic Research, 2017. p. 205 ↩︎
- Jenss, Johannes. Die ‘Volksgemeinschaft’ als Rechtsbegriff: die Staatsrechtslehre Reinhard Höhns (1904-2000) im Nationalsozialismus. Rechtshistorische Reihe; Bd. 475; Band 475. Frankfurt am Main: PL Academic Research, 2017. p. 208 ↩︎
- Schmid, Daniel C. ‘«Quo vadis, Homo harzburgensis?»: Aufstieg und Niedergang des «Harzburger Modells»’. Zeitschrift für Unternehmensgeschichte 59, nr. 1 (1 april 2014): 73-98. p. 96 https://doi.org/10.1515/zug-2014-0105. ↩︎